继宝钢、武钢合并之后，新一轮的国内钢铁企业整合蓄势待发。从世界各国钢铁业发展规律来看，钢铁强国基本都会通过强强联合来发挥整合效应。
合并后，不少钢铁强国国内至少有2家巨头钢铁企业，几大巨头各有所长，优势集中。如日本的新日铁住金和JFE集团，韩国的浦项和现代制铁。
此前，我们曾分析安赛乐米塔尔、新日铁住金等巨头的合并战略。
本篇文章将介绍日本第二大钢铁巨头——JFE的合并策略。合并后的JFE生产效率高、产品多元、科研实力强，从当前来看，JFE稳居日本第二大钢铁企业宝座。可以看出，这个整合超过15年的钢铁企业的合并策略是成功的。因此，分析其当时的合并战略，可以为我国当前钢铁企业的整合提供借鉴。
| 如何通过重组集中利用优势资源？ |
| ——日本JFE集团重组及整合策略分析（上） |
2002年9月，由当时日本第二大钢铁公司——日本钢管公司（NKK）与第三大钢铁公司——川崎制铁（KAWASAKI）联合控股的JFE集团正式成立。这是自1970年八幡制铁公司和富士制铁公司合并成新日铁公司（新日铁与住友金属于2012年10月正式合并成立新日铁住金）之后，日本钢铁行业的又一次大合并。合并后的JFE已经成为仅次于新日铁住金的日本第二大钢铁综合企业。
NKK和川崎制铁合并成立JFE后，有效的整合发挥了协同效应，降低了生产成本，高炉生产效率达到了世界最高水平。整合后成立的西日本钢铁厂已成为超大规模的炼钢厂，日本钢管公司与川崎制铁的合并也加速了新日铁与住友金属的战略联盟，更有利于钢企在钢材市场上推动平等竞争并抵制大用户的降价要求，进而提升钢铁业的效益，增强日本钢铁业在全球市场上的竞争力。
JFE的诞生是竞争型联盟并购模式的产物，彻底改变了日本钢铁市场的竞争格局，在日本形成了新日铁战略软联盟与JFE两大钢铁联盟集团，其生产能力可以与韩国浦项相匹敌。
2006年~2012年，JFE整体盈利水平优于相同经营环境的新日铁。自2002年开始，JFE的整合效益在持续显现。从2006年~2015年JFE的净利润水平来看，其重组整合取得了较好的效果。在《财富》2017年发布的世界500强榜单中，JFE居第356位；在世界钢动态公司（WSD）2017年发布的世界级钢铁企业竞争力排名中，JFE居第7位；在世界钢协2017年发布的全球粗钢产量300万吨以上钢铁企业的排名中，JFE居第8位。
形成研发生产一体化的组织结构
自1999年12月份起，NKK和川崎制铁开始进行有关合并重组的协商。初期，由于双方股价差别较大，不便立即合并，两家公司便认真研究其他企业在合并中的经验教训，以制订自身的发展战略，为合并做好准备。2000年4月份，双方开始寻求合作的可能性；2000年9月份，两家公司开始在物流、维修和原材料采购方面开展合作；合并事宜最终于2001年5月份宣布，并成立合并相关委员会。（见下图）
二者在合作过程中秉承的原则是：董事会成员和员工必须抛开现属公司的利益，专注于新公司的利益，并在所有的决定和活动中奉行公平合理的原则；根据能力和业绩公平安排合适的人员于合适的职位；重要决定必须经过相关部门充分讨论；公平评估两公司的运营体制、信息系统和技术，并将其先进的内容吸收到新公司，以建立应对世界高水平竞争的机制，包括打造成本优势。2001年12月份，双方公布了合资经营的计划，2002年10月份成立股份公司。由于目标明确和准备充分，2002财年（截至2003年3月末）JFE集团的效益即超过了新日铁,并被媒体誉为“合并重组的优等生”。（见下表）
JFE集团以控股公司的形式组建，下设六大子公司：JFE钢铁公司、JFE工程公司、联合造船公司、JFE城市发展公司、川崎微电子公司和JFE研发公司。JFE集团以钢铁生产为主业，主要产品包括薄板、中厚板、型钢、管材、不锈钢、特殊钢、硅钢、棒材和线材。注重技术研发和卓越的质量保证体系是其竞争的优势所在。
其中，JFE钢铁公司由东、西日本钢铁厂，知多制造厂，钢铁研究中心，建材中心和综合回收业务中心等组成。西日本钢铁厂在仓敷和福山地区下设分厂，其中，仓敷厂主要包括炼钢部、热轧部、冷轧部、不锈钢部、电磁钢部、厚板/铸锻部、条材部、设备部、控制部、环境/能源部；福山厂除上述部门外，还包括镀锡部、焊管部等。东日本钢铁厂在千叶和京浜地区下设分厂，主要包括炼铁部、炼钢部、热轧部、第一冷轧部（薄板部）、第二冷轧部（厚板部）、不锈钢部、铁粉/焊材部、设备部、控制部、环境/能源部。
运用优势资源扩大合并效应
JFE集团充分利用NKK和川崎制铁已有的销售网络、高水平的技术力量和高效的生产工厂，提高竞争力和对环境的应变能力，形成全新的企业文化。
在经营上，JFE的原则是立足本土，拓展海外。JFE的可持续经营主要围绕4个方面展开。一是优化本土钢铁业务。JFE将邻近生产厂合并，实行集中管理，通过设备的合理利用实现了生产和运输成本的最小化，通过设备的重新布局实现了生产效率的最大化。二是与相关企业进行垂直协作。JFE与亚洲部分钢铁企业进行了同盟合作，并向其供应钢坯，由这些钢铁企业将钢坯加工为钢材后在当地市场销售。JFE构筑起一套稳定的多用户协作体制，与其协作企业的关系密切，因此，其适应市场的能力大幅增强，产品价格受市场供需状况的影响也随之减小。三是建立完善的研发体系。JFE为了应对钢铁原料成本上涨，研发方向主要针对高炉、炼钢、轧制工序等生产工艺技术。同时，JFE积极促进具有竞争力、高附加值且获得客户认同的“唯一”“领先”的新产品及其应用加工技术的开发。四是适度开拓海外市场。JFE重点开拓亚洲以外的市场，同时向北美等主要钢铁消费市场，以及南美和大洋洲等资源丰富、市场潜力巨大的地区进发。
在运营上，JFE根据各部门的特点，在各部门中实行控股公司制度，建立了最佳的业务执行体制。控股公司和主要事业公司的经营均采取执行董事会制度，通过经营决议和执行业务的分离，实现各部门权责明确、执行迅速。集团公司下属各分公司的重大事宜，按照各分公司自身的规章制度来运作，集团公司经营的重大事宜由JFE控股公司的董事会审议决定。JFE控股公司、JFE钢铁公司和JFE工程技术公司每月召开2次经营会议和1次~2次董事会议。
企业集团并购的潜在效益就在于实现规模经济，降低经营成本，实现资源的优化组合。因此，并购后的有效整合是决定并购是否成功的重要环节。有效的整合包括发展战略的整合、组织机构的重组、集团人事的整合、管理的整合和企业文化的融合。并购后，JFE在组织机构、生产、研发和企业文化等方面进行了全面整合，效果十分明显。
合并以后，为实现最大化的合并效果，JFE主要采取以下措施（如下表）确保了JFE集团的国际竞争力。
合并以后，JFE集团生产成本降低了，产量增加了，其对汽车行业等大客户的议价地位也提高了。合并后的2年内，其粗钢产量从2995万吨增加至3113万吨，产量大幅提升；净利润从2002年的1047亿日元增加到2005年的5000亿日元；销售回报率从4.3%提高到16%；固定资产回报率从3.7%提高到9.0%；债务从2万亿日元降至1.6万亿日元。
| JFE如何对关键领域进行整合？ |
| ——日本JFE集团重组及整合策略分析（下） |
2002年，日本钢管公司（NKK）与川崎制铁（KAWASAKI）合并成的新公司被命名为JFE集团。JFE有两层意思，其一是Japan Fe Engineering；其二是Japan Future Enterprise。其意思是JFE代表日本的未来企业，JFE集团的核心产业是钢铁和工程技术。然而，不可否认的是，两家企业整合的复杂程度远比一家主导式的收购要大得多。为了使合并达到理想的效果，双方设定了均衡、平等的框架，在经营方针目标、职员制度、产品和技术等关系企业运营的关键领域进行了卓有成效的整合，最终达到了优势互补和相互协同的效果。
成立整合办公室进行业务、人员整合
JFE首先成立专门机构，负责并购后的整合协调工作。并购案从提出想法到实质性整合完成共花了6年时间。合并后，JFE成立了整合办公室，负责对业务、人员进行整合。具体工作内容主要包括论证保留哪些设备、讨论运用哪种管理办法和技术（工作方式）以及讨论整合的日程。这些工作涉及公司的各个部门，因此，整合办公室需要开展大量协调工作。整合办公室的负责人由熟悉钢铁生产现场，并具有战略规划经验的人担任。
JFE制订了《JFE集团行动指南》，确定了两公司合并的基本理念。双方在组织、业务上进行合理分割：首先成立JFE控股公司，将原川崎制铁和NKK纳入旗下；半年后再开始进行业务重组和整合，以原川崎制铁为主成立JFE钢铁公司，以原NKK为主成立JFE工程公司；另外，还精简组织机构，将原NKK公司和川崎制铁总计239个有关钢铁的部门削减35%，变为157个部门。
JFE集团形成了核心公司与下属公司分工明确的机制。JFE控股公司的功能是负责整个集团的战略规划，并负责集团公司的风险管理和对外业务的说明。其下属公司有：JFE钢铁、JFE工程技术、JFE城市开发、川崎微电子及JFE技研。（见下表）
JFE集团成立之前，NKK与川崎制铁在容器制造、建筑材料生产、化学制品以及电镀等方面有重叠业务，双方通过整合缩减了公司数量。
对内部人员和组织进行实质性整合
为了防止形成企业派系，JFE在整合中坚持“忘记旧公司，一切为新公司考虑”的方针，坚持一切以合并后新公司的最大利益为前提，不过分照顾双方利益平衡而影响选贤用能，其中，关键任务是做好双方干部的交流和融合工作。为此，JFE采取了以下措施：一是对近距离企业实行一体化管理；二是将中高层管理人员对调；三是在生产和管理上选择最佳的技术和管理模式以及人选；四是实行目标管理。JFE融合了双方优良的生产管理、技术和技能等要素，提高了生产能力；将原各工厂的部长级干部岗位（除厂长以外的高级干部）全部进行流动和交换，使各厂间的技术和技能得到融合，生产和设备管理水平得到大幅提升。重组后，JFE集团没有大规模裁员，而是“自然”减员7200人。
研发方面的整合优势得到了最大发挥。整合前，NKK与川崎制铁研究所有40%的研究课题重复。整合后，研发部门没有进行减员，多出来的研究人员及时转向了新产品开发，这样不但强化了重点基础课题的研究，而且极大地扩大了研究领域和范围，提高了技术开发速度和效率。合并后的公司研发实力明显增强。
推行新的职员制度
两公司对设计符合各自业务特性的制度及各事业部门间的整合进行了研讨。最终，JFE钢铁公司以川崎制铁的制度为基础，JFE工程技术公司以NKK的制度为基础。
JFE钢铁公司的职员制度中，管理岗位分为5级，一般职员分为6级。管理岗位职能资格的升降通过业绩评价、作用期望值、能力等综合因素而判定，人事部门在评价、升降、调配等方面可进行整个公司范围内的调整。管理岗位的迁户籍制度将继续执行，迁向集团公司的年龄上限为52岁，迁向集团公司以外的年龄上限为56岁，年收入差额的补助以1年收入为上限。管理岗位的月工资、福利费、退休金向川崎制铁的水平靠拢。
JFE工程技术公司的管理岗位工资采用以NKK水平为基础，结合业务特性，能较大反映个人与部门业绩、成果的制度。
此外，JFE控股公司、JFE城市开发、JFE技研采用与JFE钢铁公司基本相同的职员制度。
削减产能，提高高附加值产品产量
JFE集团成立后，其按地区对原川崎制铁和NKK的钢厂进行了重组，川崎制铁千叶厂与NKK京滨厂重组为东日本钢铁厂，川崎制铁仓敷厂与NKK福山厂重组为西日本钢铁厂，方便就近相互融合以提高企业的竞争力。同时，JFE关停了仓敷厂1号高炉、千叶厂5号高炉等2座高炉，削减了390万吨产能；关停了15条轧制生产线（包括冷轧相关生产线2条、表面处理生产线6条、棒型轧机2条、焊管生产线5条）。
在技术方面，JFE向合并后的全公司推广和应用两公司所拥有的领先技术，提高了产品质量和生产率。在产品方面，JFE对品种结构进行了整合，剔除了多余的品种和规格，提高了成材率；通过增加可接受订单的产品批量（规格、尺寸、质量），扩大了产品销售市场范围；通过加强新产品开发，增加了高附加值产品品种产量，使其销售额占比由6%~7%提高至12%。
JFE构筑了最佳生产和研发体系。在产能过剩的背景下，两大钢企的合并为报废部分陈旧设备和压减过剩产能创造了条件。合并后企业的效益也有较大提高，研究开发能力有较大提高，并且与邻近厂的合作进一步扩大。在研究和开发资源，尤其是人才资源方面，合并后的公司从事钢铁冶炼的研究人员和工程师达到270人，从事板材轧制方面研究的人员达到500人，实力进一步壮大。
JFE实际上诞生于NKK和川崎制铁经营环境恶化的背景下，因此，二者的结合也算是强强联合应对危机之举。整合后，JFE设立了健全的机构和制度来保证整合效果。JFE集团的经营方式是其业务由控股公司下属的经营性公司负责。JFE控股公司是JFE集团集中管理的中枢，负责集团整体的战略制定、风险管理，并对公众负有责任。同时，经营性公司业务的开展基于适合于每一个业务领域的最佳运转和执行体系，目的是强化竞争力和提高收益。对股东来说，JFE集团通过确保控股公司和经营性公司履行其职责，来使企业价值最大化。
JFE钢厂整合案例
仓敷厂与福山厂的整合
西日本钢铁厂的仓敷和福山两家分厂的钢产量之和居当时世界第一位。因此，通过一体化经营提高企业的经济效益，是JFE成立后面临的主要任务。长期以来，仓敷分厂的船用钢板生产线一直处于满负荷生产状态。2006年，该厂的船甲板产量达到203万吨，成为全球产量最高的生产线。
合并对JFE的船用钢板生产起到了非常重要的作用。除原NKK自行开发的钢板快速冷却技术得以及时供仓敷分厂使用外，JFE还按照各分厂的设备特点，采取了在福山分厂主要生产钢管用板材，在仓敷分厂主要生产造船用板材的专业化分工方式，使两家分厂的生产效率大幅提高，产品的规格也趋于统一。目前，西日本钢铁厂一半以上的产品在旗下两分厂均可生产，西日本钢铁厂的生产弹性加大，可以应付各种突发意外情况。截至2006年，较合并前两家公司的平均值，JFE的人均产钢量已经提高了13%。
合并旗下4家电炉钢厂
2002年，日本钢管公司和川崎制铁合并成立JFE集团时，重点实施了高炉大厂的重组，而对电炉小厂则保持原状。在2011年东日本大地震中，JFE大部分电炉工厂受损严重，因此，该公司在复产过程中对旗下的4家电炉厂进行了重组。JFE条钢、大和制钢、丰平制钢和东北钢铁4家电炉子公司于2012年4月1日进行合并，成立了JFE棒材和型钢公司。在重组过程中，新公司调整了各厂的生产设备和品种。
第一，其将位于日本东北部的受灾严重的电炉钢厂停产，设备迁往需求较旺盛的其他地区，原厂址内部分场地作为地区仓库，多余场地则对外出售。第二，其对分布在不同地区的5个工厂进行了品种调整，做到同类产品集约化生产、就近供应，以便缩短交货期和提高生产效率。原JFE条钢鹿岛厂和大和制钢东部工厂将继续供应棒材产品，原JFE条钢仙台钢厂复产后继续生产棒材，并重启线材加工生产线。第三，新公司实施原料统一采购，大力降低成本和进行节能减排，同时有息债务减少了200亿日元，为扭亏为盈做出了贡献。
2012/2013财年(截至2013年3月31日)，日本规模较大的普通电炉企业总体呈现效益下降的情况，但JFE棒材和型钢公司却因重组实现扭亏为盈。除销售收入比上年增长约10%外，经营利润亦由上年的亏损20多亿日元转为盈利20亿日元。
【内容来源】中国钢铁新闻网
